Cistella Comuna y el acceso a una alimentación saludable en Caldes de Montbui

Jordi Sequero Ruiz
Visibilitat: Públic - - comentari el Cistella Comuna y el acceso a una alimentación saludable en Caldes de Montbui

Para esta primera PAC, he elegido esta problemática por su relación con mi experiencia profesional, mi participación en el voluntariado y mi interés por mejorar las condiciones de vida de las personas desde la sostenibilidad.

Actualmente trabajo en Uriach, una empresa dedicada a los productos naturales para la salud, donde desarrollo mi actividad profesional en el ámbito de la sostenibilidad. Esta experiencia me ha permitido conocer la importancia de integrar los aspectos sociales, ambientales y económicos en la actividad de las organizaciones, así como conocer la importancia de la salud holística en las personas. Siendo la comida, junto al descanso, el deporte y la salud mental, elementos básicos para una vida saludable.

Mi participación como voluntario en el Gran Recapte d’Aliments también me ha llevado a reflexionar sobre esta cuestión. La recogida de alimentos es una necesidad importante, pero me interesa conocer cómo facilitar un acceso regular a productos saludables y adecuados a las preferencias de cada familia.

Me interesa también estudiar las dificultades para acceder a una alimentación saludable cuando el presupuesto familiar es limitado. Como referencia de esta problemática, un estudio de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) publicado en 2025 comparó dos cestas de compra en 41 cadenas de supermercados y situó el coste medio de la cesta saludable un 20 % por encima de la convencional (OCU, 2025).

A partir de todo esto planteo Cistella Comuna como una posible cooperativa de consumo. La idea inicial consiste en organizar compras conjuntas y estudiar ayudas para los hogares que no puedan asumir todo el coste.

La elección de Caldes de Montbui responde al hecho de que actualmente resido en este municipio, lo que me permite conocer mejor su entorno y me genera un interés personal por contribuir a su desarrollo social y económico. Además, la existencia del Rebost Solidari y la trayectoria de Cooperativa 70 ofrecen un contexto local para estudiar posibles complementariedades y colaboraciones (Ajuntament de Caldes de Montbui, 2023; Cooperativa 70, s. f.).


Caldes de Montbui. Fuente: Ayuntamiento Caldes de Montbui.

La propuesta se vincula con la economía social y solidaria (ESS) por la prioridad de las personas sobre el capital, la participación democrática y el arraigo territorial que describe Huerta Molina (2022). Estos principios servirán para valorar tanto la organización de la cooperativa como su utilidad para los hogares.

A modo de ejemplo, la imagen del proyecto sería la siguiente:

 
Imágenes creadas con Inteligencia Artificial

1. Contexto e identificación de la problemática

Este trabajo analiza las dificultades de los hogares con recursos económicos limitados de Caldes de Montbui para acceder regularmente a una alimentación saludable. La compra conjunta y la distribución de alimentos se plantean como una posible respuesta, cuya utilidad y viabilidad todavía deben comprobarse. El siguiente árbol del problema recoge las causas y consecuencias que orientarían este diagnóstico.

El diagnóstico se centra en los hogares residentes en Caldes de Montbui. Entre enero y marzo de 2024, el Rebost Solidari atendió a 354 personas pertenecientes a 135 familias (Ajuntament de Caldes de Montbui, 2024). La campaña municipal del Gran Recapte de 2025 también identifica el Rebost como destino de los alimentos para familias vulnerables (Ajuntament de Caldes de Montbui, 2025). Estos datos documentan el uso de un servicio de apoyo alimentario, pero no permiten conocer todas las necesidades del municipio. Quedaría por investigar, entre otras cuestiones, la situación de quienes tienen dificultades y no solicitan ayuda.

Los destinatarios prioritarios serían los hogares que tienen dificultades económicas recurrentes para comprar alimentos. Entre ellos puede haber familias con menores, personas que viven solas o hogares con empleos inestables y pensiones reducidas. Pertenecer a uno de estos grupos no implica necesariamente sufrir inseguridad alimentaria. Por eso, el diagnóstico debería preguntar por los ingresos disponibles para la compra y por otras dificultades, como los desplazamientos o la falta de tiempo.

La cooperativa también estaría abierta a personas sin dificultades económicas que quisieran participar en este modelo de consumo. Esto permitiría ampliar las compras conjuntas y evitar que acudir al establecimiento identificara a una persona como receptora de ayuda. El apoyo económico se gestionaría de forma confidencial.

Para concretar qué productos ofrecería la cooperativa, tomo como referencia las recomendaciones de salud pública y, de esta manera, el catálogo priorizaría frutas y hortalizas, legumbres, cereales integrales, frutos secos, aceite de oliva y otras fuentes de proteínas saludables. Se limitarían los productos con elevados contenidos de azúcares añadidos, sal y grasas saturadas (Agència de Salut Pública de Catalunya, 2024). Además de su composición nutricional, habría que considerar el precio y la adecuación de los alimentos a las necesidades de cada hogar. Las familias deberían poder participar en la elección de los productos.

Una cesta idéntica para todos los hogares facilitaría la preparación de los pedidos, pero podría incluir alimentos que algunas personas no consumen. Las preferencias culturales y religiosas, las alergias y las necesidades familiares deben tenerse en cuenta. Por ejemplo, ofrecer carne de cerdo a una persona que no la consume por motivos religiosos obligaría a buscar una alternativa adecuada. La carne halal podría ser una opción si responde a sus preferencias. Un catálogo con sustituciones permitiría adaptar la compra y reducir el riesgo de que se desperdiciaran productos.

El catálogo básico incluiría, por tanto, opciones equivalentes que se acordarían con las personas participantes. Como referencia de adaptación a necesidades religiosas, el Banc dels Aliments de Barcelona organizó una ayuda alimentaria específica durante el Ramadán de 2023, en coordinación con entidades y servicios municipales (Fundació Banc dels Aliments, s. f.).

Las recomendaciones de Canal Salut ayudarían a revisar el equilibrio del catálogo y las cantidades y frecuencias de consumo (Generalitat de Catalunya, 2025). Para mantener una oferta regular, la cooperativa se basaría principalmente en compras planificadas. Los excedentes seguros y aptos para el consumo podrían complementar esa oferta, pero su disponibilidad no debería determinar lo que reciben las familias. Primero habría que conocer sus necesidades y organizar una provisión estable.

La propuesta también daría preferencia a los alimentos de temporada y, cuando fuera viable, a productores de Caldes de Montbui y del Vallès Oriental. La proximidad podría facilitar el contacto con quienes producen y la planificación de los pedidos. Sin embargo, antes de incorporarla como criterio de compra habría que comparar precios, disponibilidad y condiciones de suministro. Si un producto local encareciera demasiado la cesta, sería necesario valorar alternativas para mantener el acceso de los hogares con menos recursos.

Sector de incidencia y naturaleza cooperativa

La actividad principal sería la compra y distribución minorista de alimentos. Por este motivo, sitúo la iniciativa en el sector de bienes de consumo básico, Consumer Staples, del sistema GICS (MSCI, s. f.). Aunque la finalidad del proyecto esté relacionada con la salud y la inclusión social, la clasificación sectorial responde a su actividad económica.

La forma inicial propuesta es una cooperativa de consumidores y usuarios. Huerta Molina (2022) explica que estas organizaciones permiten agruparse para acceder a bienes y servicios destinados al consumo. En Cistella Comuna, las personas socias compartirían la propiedad y participarían en las decisiones sobre la compra alimentaria. La forma jurídica definitiva y la participación del equipo trabajador se estudiarían más adelante, con el asesoramiento correspondiente.

2. Vinculación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible

La propuesta se alinea principalmente con los ODS 2, 10, 12 y 17 por el acceso a los alimentos, la reducción de desigualdades, la gestión de las compras y los residuos y, por último, las alianzas para conseguir los objetivos del proyecto.

A continuación, detallo cada uno de los ODS seleccionados:

ODS 2. Hambre cero. La meta 2.1 plantea el acceso a una alimentación sana, nutritiva y suficiente durante todo el año (Naciones Unidas, 2015). La cooperativa trataría de contribuir mediante una oferta regular de alimentos básicos y apoyos para los hogares que no pudieran pagar la totalidad de la compra.

ODS 10. Reducción de las desigualdades. Cugueró-Escofet y Urarte Gómez (2020) relacionan este objetivo con la atención a colectivos desfavorecidos, por lo tanto, propongo estudiar un fondo para ayudar a pagar la compra a los hogares que más lo necesitaran. Los criterios de acceso serían públicos, las solicitudes se gestionarían de forma confidencial y, recibir una ayuda no reduciría los derechos de participación de las personas socias.

ODS 12. Producción y consumo responsables. El informe de las Naciones Unidas señala que en 2022 se desperdiciaron 1.050 millones de toneladas de alimentos en el mundo, un 60 % en los hogares (Naciones Unidas, 2025). La cooperativa registraría los kilogramos recibidos, vendidos, redistribuidos y descartados, teniendo en cuenta las existencias al principio y al final de cada periodo con la voluntad de evitar el desperdicio y conseguir un consumo más responsable.

ODS 17. Alianzas para lograr los objetivos. Cugueró-Escofet y Urarte Gómez (2020) destacan el papel de las alianzas para compartir recursos y conocimientos. Vinculado a esto, la meta 17.17 promueve la cooperación entre actores públicos, privados y de la sociedad civil (Naciones Unidas, 2015). En este proyecto habría que explorar qué podrían aportar los productores, los comercios, las entidades sociales y el Ayuntamiento para así poder valorar las necesarias alianzas.

De manera paralela, debemos indicar que aunque no son parte de los ODS seleccionados, los ODS 8 y 16 tendrían también una función complementaria. El ODS 8 se relacionaría con las condiciones del equipo trabajador y con una distinción clara entre empleo remunerado y participación voluntaria. Mientras el ODS 16 orientaría el acceso a la información y la participación en las decisiones tal como indica Renau Cano (2026) sobre gestión de personas y organizaciones democráticas.

Indicadores y criterios de interpretación de los ODS principales

ODS Actuación Indicador Límite de interpretación
2 Compra básica regular y apoyos de acceso. Continuidad de compra y dificultades económicas declaradas. Comprar no demuestra por sí solo una dieta adecuada.
Pedidos previsibles y condiciones acordadas. Plazos de pago y valoración de proveedores. No equivale a demostrar un aumento de renta agraria.
10 Fondo de acceso y canales inclusivos. Solicitudes atendidas y barreras identificadas. Las personas que no solicitan también deben tenerse en cuenta.
12 Planificación y gestión de existencias. Kilogramos descartados y porcentaje sobre entradas. Diferenciar prevención, redistribución y descarte.
17 Acuerdos operativos de cooperación. Compromisos cumplidos y utilidad para los hogares. Un contacto no constituye una alianza efectiva.

Fuente: elaboración propia.

  1. Análisis del mercado social y del mercado capitalista

Huerta Molina (2022) describe la economía social como un conjunto de organizaciones que priorizan a las personas y el interés colectivo, mientras que Renau Cano (2026) sitúa el mercado social en los intercambios y la satisfacción de necesidades organizados según los valores de la ESS. Teniendo todo esto en cuenta, el proyecto debería estudiar relaciones con proveedores, otras cooperativas y entidades de financiación ética con la finalidad de concretar pedidos compartidos o acuerdos estables de suministro, con precios y responsabilidades conocidos por ambas partes.

En este punto, también propongo explorar la posibilidad en incluir prácticas comunitarias que no requieren un intercambio monetario tales como una red vecinal que podría compartir información o facilitar un espacio de encuentro. Estas aportaciones serían diferentes del suministro de alimentos, por el que los proveedores deberían recibir el pago acordado. Para poder incluir esto en la cooperativa deberíamos primero identificar qué redes de apoyo existen en Caldes, si las hay, y si desean participar.

A continuación, presento las experiencias de referencia y posibles apoyos al proyecto ya sean en el municipio, en la provincia o servicios digitales. Presento estas entidades como referencias, no como acuerdos realizados o potenciales. Algunas de estas colaboraciones pueden ser referentes de gestión, contactos de aprendizaje, entre otras posibilidades.

Cooperativa 70. Nació en 1970 en Caldes de Montbui como cooperativa de consumo, aunque en 2001 abandonó esta actividad y vendió el fondo de comercio a otros operadores (Cooperativa 70, s. f.). A pesar de esto, la considero un referente local y conocer los motivos de ese cambio y los aprendizajes de la entidad ayudaría a valorar las dificultades de impulsar una nueva actividad de distribución alimentaria.

El Gran Recapte y pequeños comercios. La convocatoria local de primavera del Gran Recapte (organizada por Fundació Banc dels Aliments) de 2024 incluyó establecimientos del municipio como Ametller Origen, Caprabo, Coaliment, Dia y Mercadona (Ajuntament de Caldes de Montbui, 2024). Establecer contacto con la Fundació Bancs del Aliments permitiría conocer qué entidades y comercios participan en la ayuda alimentaria del municipio. Además de estos centros de gran tamaño, el comercio de proximidad también sería una alternativa válida y a valorar. Para ello, sería necesario comparar sus precios, horarios y ofertas.

El Rebost Solidari d’Aliments. Este equipamiento de Caldes de Montbui se gestiona mediante la coordinación del Ayuntamiento y diferentes entidades sociales. Las solicitudes se tramitan a través de Acción Social y se dirigen a personas del municipio que acreditan carencias de recursos alimentarios (Ajuntament de Caldes de Montbui, 2023). A través de los posibles contactos podríamos conocer su funcionamiento y las necesidades que atiende. Así se podría valorar si nuestra cooperativa aporta algo diferente y útil o si resultase más útil apoyar una iniciativa existente. Una posibilidad que aunque vaya en contra del proyecto considero que debe mantenerse abierta por el bien de las personas del municipio.

Foodcoop BCN. Alejados del municipio, pero dentro de la provincia de Barcelona se encuentra esta entidad que es una referencia de supermercado cooperativo en la ciudad condal. Su comunicación de 2026 describe alternativas a los turnos, una cesta básica con margen reducido y compra en línea para socias de consumo en determinadas zonas, y también permite comprar a personas no socias (Foodcoop BCN, 2026). Estas medidas ofrecen ideas sobre la accesibilidad y la organización de la cooperativa y si su aplicación en Caldes es viable, analizando la demanda, el volumen de compras y los recursos disponibles.

Too Good To Go. A nivel digital, esta popular plataforma permite comprar excedentes mediante paquetes sorpresa que se reservan en una aplicación y se recogen en un horario indicado (Too Good To Go, s. f.). Puede ser una alternativa para buscar precios accesibles, aunque su oferta depende de los excedentes disponibles y el proyecto de Cistella Comuna se basa más en la regularidad y la posibilidad de elegir productos, además del precio, que en comida de consumo próximo.

Coop57. Muy alejada de las anteriores referencias, más centradas en la compra y distribución alimentaria, Coop57 quien canaliza recursos hacia organizaciones de la ESS que cumplen sus condiciones de participación y valoración (Coop57, s. f.). Su función en este análisis es financiera ya que podría ser un interlocutor para conocer opciones de financiación, sin dar por supuesto que el proyecto tendría acceso a ellas. Como señala Renau Cano (2026), habría que estudiar las condiciones y la estabilidad de los recursos. Un préstamo, por ejemplo, implicaría pagos futuros que la cooperativa tendría que poder asumir.

A continuación, planteo la comparación entre el mercado social y el mercado capitalista. En Cistella Comuna propongo que la propiedad sea compartida por las personas socias y que estas participen en las decisiones sobre el catálogo, las condiciones de compra y el funcionamiento del fondo de acceso. En los comercios convencionales considerados como alternativa, habría que identificar quién posee el negocio y quién toma estas decisiones, ya que no tienen la misma estructura un pequeño establecimiento familiar y una gran cadena de supermercados.

La formación del precio sería otra diferencia que considero necesario estudiar ya que los precios deberían cubrir la compra de los alimentos y los gastos de funcionamiento, además de permitir una reserva para imprevistos. Así, las personas socias podrían conocer estos costes y participar en las decisiones sobre los márgenes. Finalmente, se compararía el coste final de productos equivalentes, sin asumir que la forma cooperativa implica necesariamente un mayor ahorro.

También habría que considerar el destino del posible excedente económico, que en este proyecto iría destinado a priorizar la continuidad de la actividad, la mejora del servicio y el apoyo al acceso alimentario, dentro de las normas aplicables y mediante los acuerdos de los órganos correspondientes. Cabe destacar que el comercio convencional también puede aportar valor social mediante el empleo, el servicio de proximidad o la colaboración con entidades locales.

4. Propuesta de funcionamiento

Antes de organizar un piloto, habría que resolver algunas preguntas como:

  • ¿Qué necesitan los hogares?
  • ¿Habrá suficientes familias interesadas?
  • ¿El proyecto duplicaría el trabajo que ya realiza el Rebost?
  • ¿Qué aportaría la cooperativa respecto a las alternativas actuales?
  • ¿Podría mantener su actividad en el tiempo?

El Plan de Empresa Sostenible descrito por Renau Cano (2026) permitiría desarrollar estas cuestiones en las siguientes fases del trabajo.

La primera fase consistiría en escuchar a hogares y profesionales de las entidades locales para conocer el número de hogares y personas que se beneficiarían de este proyecto de manera directa e indirecta. En estas conversaciones también se incluirían a personas que no utilizan ayuda alimentaria y a quienes no desean participar en una cooperativa con la finalidad de tener un amplio conocimiento de las necesidades del municipio. A todos ellos se les preguntaría por sus compras habituales, dificultades y prioridades de compra, cuándo y cómo priorizan la compra saludable, entre otras cuestiones.

En una segunda fase se solicitarían presupuestos y se compararían precios durante varias semanas. Para que la comparación fuera útil, las cestas deberían ser equivalentes en cantidad, composición y calidad, pero a un coste inferior.

¿De dónde vendría este ahorro en el precio?

El ahorro semanal de 15 euros se dividiría en:

  • 5-8 euros aproximadamente corresponderían al ahorro fruto de la compra cooperativa o conjunta.
  • El resto (10-7 aproximadamente) procederían de posibles ayudas públicas al proyecto.

Una de las principales dudas del proyecto que considero necesario analizar es si la cooperativa podría ofrecer una cesta equivalente a un coste total inferior al de las alternativas actuales. La compra conjunta podría permitir negociar mejores condiciones con los proveedores, pero también habría que asumir los gastos de personal, local, conservación y distribución de los alimentos. Por tanto, conseguir un precio de compra más bajo puede no garantizar que el coste final para los hogares sea inferior.

La evaluación de la financiación seguiría el enfoque de sostenibilidad económica de Renau Cano (2026) y, por lo tanto, el coste cooperativo incluiría las cuotas y los gastos necesarios para realizar la compra. Se distinguiría entre el ahorro obtenido por la compra conjunta y el que procede de las ayudas. También se prepararían un presupuesto y una previsión de tesorería que incluyeran personal, logística, conservación y pérdidas de productos.

En relación con las posibles ayudas públicas, se deberían solicitar subvenciones al Ayuntamiento de Caldes de Montbui, a través del Departament de Serveis Socials, así como a otras administraciones para apoyar la puesta en marcha del proyecto y su consolidación a largo plazo. En este punto, Renau Cano (2026) incluye las subvenciones y los convenios públicos entre las fuentes de financiación de la ESS y señala la importancia de diversificar los ingresos.

La tercera fase sería la creación de una prueba piloto con una duración, un número de participantes y unas responsabilidades acordadas al inicio. Durante el piloto se observarían la continuidad de las compras, la adecuación de los productos, el trabajo necesario y los pagos a proveedores. Siguiendo la distinción entre actividades, resultados e impacto de Renau Cano (2026), el número de pedidos sería un dato de actividad, pero no demostraría por sí solo una mejora de la alimentación. La evaluación serviría para decidir si continuar, introducir cambios o finalizar la prueba. En este último caso, se informarían a las personas interesadas y cerrarían los compromisos pendientes con hogares y proveedores.

Si el diagnóstico final del piloto fuera favorable, el funcionamiento inicial, a grandes rasgos, sería el siguiente:

  • Las personas socias consultarían el catálogo y realizarían sus pedidos por los canales acordados. Habría que prever una alternativa para quienes tuvieran dificultades con los medios digitales.
  • La cooperativa agruparía los pedidos, confirmaría la disponibilidad con los proveedores y organizaría la recogida o entrega.
  • El fondo de acceso ayudaría a pagar la compra a los hogares que lo necesitaran. Sus recursos y criterios de asignación se definirían antes de ofrecer las ayudas. Destacar que recibir apoyo económico no implicaría acceder a productos de menor calidad ni asumir tareas adicionales para estas familias.
  • Todas las personas socias utilizarían el mismo catálogo y conservarían sus derechos de participación. Cada hogar elegiría los productos adecuados a sus necesidades.

 

5. Análisis de grupos de interés mediante la MGIDI

La Matriz de Grupos de Interés Democrática e Inclusiva (MGIDI) permite examinar quién influye en el proyecto, quién recibe sus efectos y quién tiene posibilidades de participar. Renau Cano (2026) relaciona estas dimensiones para evitar que la atención se concentre en los actores con más poder.

La matriz siguiente explica:

  • El poder inicial (bajo, medio, alto) indica la capacidad prevista de influir en las decisiones.
  • El impacto (bajo, medio, alto) marca cuánto les afectaría el proyecto.
  • La participación posible (baja media, alta) expone sus condiciones iniciales para intervenir.
  • El objetivo: señalan los objetivos y acciones
  • Las medidas propuestas: detalla las medidas para reducir las barreras detectadas.

 

Grupo Poder inicial Impacto Participación posible Objetivo Medida propuesta
Hogares con dificultades económicas Bajo Alto Media Compartir decisiones sobre acceso y oferta Información clara y participación en las decisiones
Hogares que necesitan apoyo y no se incorporan Bajo Alto Baja Comprender barreras de entrada Escucha voluntaria fuera de reuniones societarias
Personas con cuidados a cargo Bajo Alto Baja Compatibilizar participación y cuidados Horarios acordados y apoyos de conciliación
Personas con barreras de movilidad o idioma Bajo Alto Baja Facilitar acceso autónomo Canales asistidos y recogidas accesibles
Infancia de los hogares participantes Bajo Alto Baja Considerar sus necesidades Consulta adaptada y protección de información
Socios con mayor disponibilidad y recursos Medio Medio Alta Evitar que decidan siempre las mismas personas Rotación de responsabilidades y turnos de palabra
Grupo promotor Alto Alto Alta Incorporar a los socios a las decisiones Revisar responsabilidades y explicar decisiones
Equipo trabajador Medio Alto Media Compatibilizar gestión y trabajo digno Tiempo remunerado para coordinación
Pequeños proveedores alimentarios Medio Alto Media Acordar relaciones viables Precios y pagos transparentes
Rebost y entidades de consumo Medio Medio Media Coordinar respuestas útiles Acuerdos de funciones y recursos
Ayuntamiento Alto Medio Media Apoyar sin sustituir autonomía Convenios claros y seguimiento compartido
Financiadores y donantes Alto Medio Media Evitar que las aportaciones decidan el gobierno Condiciones de financiación conocidas y límites de influencia
Comercio próximo y vecindario Bajo Medio Media Conocer efectos territoriales Canal de diálogo y revisión de incidencias

Fuente: elaboración propia a partir de la MGIDI de Renau Cano (2026).

Hogares participantes. Son el grupo prioritario, pero podrían tener poca influencia si las decisiones principales se tomaran antes de incorporarlos. Además, recibir una ayuda podría dificultar que expresaran desacuerdo. Por eso, la gestión de las solicitudes se separaría de los espacios de participación. Las familias deberían poder opinar sobre productos, horarios y condiciones de compra sin temor a perder el apoyo. Sus propuestas tendrían que servir para revisar el funcionamiento, además de recogerse en encuestas.

Cuidados y accesibilidad. Las responsabilidades de cuidado pueden dificultar la asistencia a reuniones o la realización de turnos. Renau Cano (2026) señala la importancia de considerar las condiciones prácticas de participación. En el proyecto se estudiarían horarios compatibles con esas responsabilidades y otras formas de aportar opiniones. Si se acordaran tareas societarias, habría que prever alternativas para quienes no pudieran asumirlas en las mismas condiciones.

Grupo promotor y socios con mayor disponibilidad. Quienes dispongan de más tiempo o experiencia pueden asumir buena parte del trabajo inicial y acabar concentrando las decisiones. Para ampliar la participación, se explicarían las cuentas con claridad y se revisarían periódicamente las responsabilidades. Las aportaciones económicas tampoco darían privilegios sobre otros socios. Este criterio responde a la prioridad de las personas sobre el capital que expone Huerta Molina (2022).

Equipo trabajador. Su conocimiento del día a día puede darle influencia en las decisiones, aunque dependerá de las funciones y recursos que tenga. Habría que acordar qué puede resolver directamente y qué debe consultar. Por ejemplo, reorganizar una entrega por una incidencia sería una decisión operativa; cambiar los criterios generales de acceso requeriría la intervención del órgano correspondiente. También se prevería tiempo remunerado para la coordinación y la participación del equipo, de acuerdo con el enfoque de gestión de personas de Renau Cano (2026).

Pequeños proveedores. Los cambios de pedidos, las devoluciones o los retrasos en los pagos pueden afectar a su actividad. Antes de empezar se acordarían cantidades, calendarios y condiciones de calidad. Si fuera necesario flexibilizar los pedidos para atender a hogares con ingresos variables, la cooperativa tendría que prever cómo asumir el coste de esos cambios, sin trasladarlo íntegramente a los productores.

Financiadores y donantes. Las condiciones de financiación deberían revisarse antes de aceptarlas. Una aportación no daría derecho a seleccionar a los hogares beneficiarios ni a utilizar sus experiencias personales con fines de comunicación. La separación entre financiación y gobierno que plantea Renau Cano (2026) serviría como referencia para establecer estos límites y evitar que una dependencia económica condicionara las decisiones de la cooperativa.

Organización del gobierno. La propuesta inicial contempla una asamblea para las decisiones generales, un órgano de gobierno para el seguimiento y un equipo responsable de las tareas cotidianas. Podrían crearse también comisiones de compras o accesibilidad cuando fueran necesarias, con funciones y duración definidas. La organización definitiva dependería de la forma jurídica y del tamaño del proyecto. En cualquier caso, los socios deberían conocer qué decide cada órgano y cómo presentar propuestas o pedir explicaciones.

6. Conclusión

Esta primera PAC me ha permitido plantear Cistella Comuna como una posible respuesta a las dificultades de acceso a una alimentación saludable en Caldes de Montbui. La propuesta combina la compra conjunta con el apoyo económico y la participación de los hogares, aunque su utilidad dependería de conocer mejor sus necesidades y comprobar si ofrece ventajas respecto a las alternativas existentes.

Considero que el valor del proyecto estaría en facilitar una alimentación adecuada y asequible, respetando la capacidad de elección de cada hogar y manteniendo una organización viable. Si el diagnóstico indicara que reforzar una iniciativa existente resulta más útil que crear una nueva cooperativa, esa también sería una respuesta válida que podría estudiar en las próximas PAC de la asignatura.

 

7. Bibliografía

Declaración del uso de inteligencia artificial

Para la realización de este trabajo se ha utilizado ChatGPT de OpenAI como apoyo para revisar la ortografía del texto además de realizar las imágenes vinculadas al logotipo e imagen de Cistella Comuna. Prompts utilizados:

  • “Analiza el documento en busca de errores ortográficos, sin cambiar el contenido o estructura de este”.
  • “Crea un logo para el proyecto Cistella Comuna que refleje las características descritas en el documento. Que aparezca algún elemento propio de la Caldes de Montbui para hacerlo más reconocible. Crea también dos mockups de cómo sería utilizarlo en unas bolsas sostenibles y en una furgoneta de
[R1] Lliurament inicial

Debat

Deixa un comentari